İtibar Yönetimi Üzerine Aforizmalar

Son zamanlarda -özellikle tam zamanlı Alaçatılı olduğumdan bu yana- yakın çevremdeki arkadaşlarımdan, dostlarımdan, meslektaşlarımdan gelen talepler üzerine itibar yönetimi ile ilgili az-öz yaklaşımlarımı 2006 yılında Mediacat yayınlarından çıkan İtibar Yönetimi; İtibarınızı Yönetmekten Daha Önemli Bir işiniz Var Mı? kitabından yaptığım alıntılarla paylaşmak istedim.

İtibar Açlığı

Günlük yaşamda itibar kavramıyla iki temel alanda karşı karşıya kalırız. Bunlardan biri ve en sık karşımıza çıkanı; bir makam veya bir rütbe ile gelen itibardır. Protokolün içinde gizlidir. Özellikle kamu kurum ve kuruluşlarının tepe yöneticilerinin sahip olmak istedikleri “iktidar olma arzusu” itibar sanılır!
Diğeri ise toplumun duyarlılıkları ve değerlerine uygun bir yönetim felsefesi ile iş ve sosyal yaşamın derinliklerinde yol almaktır…
Temsil edilen kuruma sırtın dayandığı itibar; görkemli makam odası, koltuklar, şoförlü arabalar, korumalar, kırmızı halılar ve bunların çevresindeki “şakşakçılardır”! İtibar açlığının giderilmesi için “protokol” ve bir düzine kural oluşturulur. Toplantı salonunda herkes sandalyede otururken, “birinin” en önde özel bir koltukta oturması; havaalanlarında VIP adı verilen çok önemli kişiler salonlarının oluşturulması; herkes kırmızı ışıkta beklerken arka arkaya 15-20 aracın eskortlar ve korumalar eşliğinde trafik içinde seyretmesi gibi günlük yaşamın rüzgarları ile yüzümüze vuran görüntüler hep bir “açlığın” bastırılması ile ilintilidir. Bu yaşamın içindeki kişilere o koltukları bıraktıktan sonra kendilerine “ne kadar itibar edilir”, tartışılır!

İnsanların doğasında “takdir” edilme ihtiyacı vardır. Maslow’un ihtiyaçlar piramidinin birinci basamağında fizyolojik ve biyolojik gereksinmeler, ikincisinde korunma ve güvenlik, üçüncüsünde de sevme, sevilme ve bir gruba ait olma gereksinimlerinin karşılanması vardır. Dördüncü alan değerli görülme ve takdir beklensitidir. Bir sonraki de yeteneklerini ortaya koyma ve liderlik yönelimidir. Bu gereksinimlerin dört ve beşinci basamaklarının arasında itilip-kakılan duygu itibar açlığının bastırılmasına yöneliktir. Çünkü, önemli ve değerli görünme gereksiniminin “dozu” biraz fazla kaçarsa iş itibar açlığına dönüşüverir.
İtibar Yönetimi- Mediacat yayınları, 2006; sa:82

Krizler itibarı tehdit eder, itibarlı olmak tutkusu kriz yaratır!

Graham Dowling[1] Kurumsal İtibarın Yaratılması isimli kitabında kurumsal itibar konusunun yöneticilerin gündeminden çıkması halinde “krizlere davetiye” çıkarılmakta olduğuna değinmekte. Dowling, bu durumun ortaya çıkmasında dört temel ögeye işaret ediyor.
Birincisi, yöneticiler genellikle iyi bir itibara sahip olmanın kıymetini bilememektedir.
İkincisi, yöneticilerin itibarın nasıl oluştuğu ve mevcut durumda yönettikleri şirketin nasıl algılandığı ile ilgili bir fikirleri bulunmadığını vurguluyor.
Üçüncü neden olarak da itibarın nasıl ölçümlenebileceği konusunda bilgilerinin olmamasına değiniyor, Dowling.
Dördüncü durum ise kriz durumları. İlk üçü göz ardı edildiğinde şirketin veya kurumun karşı karşıya kalacağı kriz ortamlarında ne yapacağını bilememesi derin yaralar açabiliyor.[2]
[1] DOWLING GRAHAME, Grahame Dowling, Australian Graduate School of Management’da pazarlama profesörüdür. Pazarlamanın günümüzün başarılı kurum ve kuruluşları için önemi konusunda çalışan, Avustralya’nın lider araştırmacı ve yazarları arasındadır. Yeniliklerin adaptasyonu ve yayılması konusunda yaptığı çalışmaları sonucunda 1997’de, Avustralya ve Yeni Zelanda’nın En Saygıdeğer Pazarlama Araştırmacısı unvanını elde etmiştir.
[2] DOWLING GRAHAME, Creating Corporate Reputations, Oxford University Pres, 2001, Sa;11

İtibar Yönetimi; Mediacat Yayınları, 2006; sa:59

İtibar Yönetimi Kimin İşi?

Bir dönem Türkiye’nin kendi sektöründeki lider şirketlerinden birine yaptığımız kurumsal itibar yönetimi danışmanlığı defterini “başarısızlıkla” kapattık. Çünkü şirketin Genel Müdürü kurumsal itibarın önemine çok inanıyor ve yürekten destekliyor olmasına karşın konunun yönetimini pazarlama ve satıştan sorumlu genel müdür yardımcısına bırakmıştı.  İlgili yönetici de pazarlama ve satışın yoğun gündeminden fırsat buldukça itibarın yönetimi konularına dahil olmaya gayret ediyordu. Ancak, zaman ilerledikçe katıldığı toplantıların arası açılmaya başladı. Daha sonra gündemden koptu. Hatta, itibar yönetimi programı gereği üretilen Türkiye’nin ilk “üçlü raporlamasını” (Finansal, sosyal sorumluluk ve ekolojik çevre duyarlılığı) neden yayımladıklarını bile anımsayamadı!
Oysa, o dönemlerde kurumsal itibarla ilgili bilimsel çalışmalar alanında ün yapmış olan Prof. Dr. Gary Davies’in[1] tavsiyelerine kulak vermiş olsaydık bu konuda daha farklı bir sonuç alabilirdik. Davies “Kaçınılması gereken 3 önemli hata” başlıklı mülakatında; Aşırı vaatlerde bulunmak, çalışanlarınızı rastgele seçmek derken üçüncü hatayı “İtibarı pazarlama departmanına bırakmak” şeklinde tanımlıyor.[2]
Kurumsal itibarın yönetimi, şirketin “yarınının gündeminin yönetimidir”! Şirketin “bugününün gündemi” ile karıştırılmaması gerekir. Sahipliği bu bakış açısı ile irdelemek gerekir. Kurumsal itibar, yarının gündemini yönetecek yetkinlikte, vizyon sahibi yöneticilerin elinde olmalıdır.
[1] DAVIES GARY Prof.Dr., Prof.Dr. Gary Davies, Manchaster Business School’da Kurumsal İtibar profesörüdür ve Strateji Bölüm Başkanıdır. Eğitim verdiği konular; strateji, kurumsal itibar, pazarlama stratejileri ve kriz yönetimidir. Son dönemde, itibar yönetimi, kurumsal markalaşma, kurumsal vatandaşlık ve ülkelerin itibarı konularındaki araştırmalara odaklanmıştır.
[2] DAVIES GARY, Capital Dergisi, Aralık 2005,Sa: 99
İtibar Yönetimi, Mediacat yayınları, 2006; sa:57

Kurumsal itibar ölçümlenebilir mi?

Evet. Ölçümlenebilir!…Günümüzde, kurumsal itibarın ölçümlenmesi ile ilgili kullanılan evrensel modeller mevcuttur. Bunlara değineceğiz. Ancak, kurumsal itibarın ölçümlenmesi ile ilgili öncelikle bazı konulara açıklık getirmek gerekir.
Örneğin; Enron, yıllardır Fortune’un “En beğenilen şirketler” listelerinde sıralamalar içinde olan bir şirketti. Ama bugün yok. Battı! Arkasında kötü bir miras bırakarak iş dünyasından çekildi, gitti. Peki o zaman sorgulamak gerekmiyor mu, nasıl oluyor da Enron, Fortune gibi çok saygın bir yayının araştırmasında sıralamalar içinde yer alabilir! Daha da şaşırtıcı olanı; Enron batalı yıllar oldu ama araştırma dünyasının bir diğer saygın ismi Reputation Institute’un 2004 yılı itibarlı şirketler sıralamasının 60. sırasında hala yer alabiliyor![1]…
Bu araştırmaların “çelişki” gibi ortaya çıkan verilerinin analizinde birkaç hususa dikkat etmek gerekiyor.
Bunlardan ilki; soruların kimlere sorulduğu ile ilgili… Örneğin Fortune dergisi araştırmasını, yatırımcılar ve üst düzey yöneticiler nezdinde yaparken, Reputation Institute’un örneklemi “halk”… Yani, yöneticilerin “beğeni” düzeyinin, halktan farklı olması doğal.
Bir diğer dikkat edilmesi gereken husus, soruların açılımı ile ilgili… Örneğin, Fortune dergisi uluslararası araştırmasında 9 kriter kullanırken, Reputation Institute 6 ana başlık altında 20 kritere bakıyor.
Üçüncüsü, araştırmanın yapıldığı zamanlama… Bu çalışmanın yapıldığı zaman dilimi içinde siyaset, iş dünyası, uluslararası ilişkiler ve benzeri ortam, şirketlerin bazılarını ön plana çıkarmış veya geri plana itmiş olabilir.
Dördüncü ve en önemli husus; araştırma sonuçlarının “gerçekleri” değil, “algılamaları” yansıtıyor olmasıdır… Yani, günün birinde, hiç de iyi gözle bakmadığınız, yaptığı hilebazlıklar, cambazlıklar, sahtekarlıklar göz önünde dururken bir şirketin bu listelerin üst sıralarında yer aldığını görürseniz hiç şaşırmayın! Çünkü; “algılamalar gerçektir!”…
Şirketlerin kendi kurumsal itibar performanslarını ölçebilmeleri için iki temel veriye gereksinim vardır. İlki, itibarlarını oluşturan kriterlerin ne olduğu, ikincisi de kimin nezdinde (çalışanlar, müşteriler, medya, yatırımcılar, yerel toplum vb.) itibar performanslarını ölçümleyecekleri…
Ölçümlemelerin sağlayacağı fayda, itibarla ilgili şirketin kurumsal performansını doğrudan etkileyen bir çok alanda ne durumda olduğu ile ilgili bilgiyi temin etmekle ilgilidir. Müşteri memnuniyetinden, insan kaynakları yönetimine, finansal performanstan, sosyal sorumluluğa kadar bir çok alanda bilgi elde edilecektir. Bu bilgiler toplumun hangi kesimlerinde nasıl oluşmakta, bunlar görülecektir. Mevcut durum ile algılamalar arasındaki fark belki “farklılaşmak” için bazı fırsatları bize sunacaktır.
Ölçümlemelerin yapıldığı araştırmalar bize bilgi kaynakları konusunda da ipuçları vermektedir. Yani, itibarımızı yönetmek konusunda öncelik verdiğimiz kesimler hangi bilgi kaynaklarını kullanıyor? Bunlara ne kadar güveniyorlar? Bunu tersinden okursak; toplumun farklı kesimlerine itibarımızla ilgili konularda bilgi aktaracağımız zaman karanlığa ateş edeceğimize, onların ne okuduğunu, ne izlediğini bildiğimiz kanalları kullanmak bizi hedefe daha yakınlaştıracaktır.
Ölçümlemeler, kurumsal itibarın şirket içinde yönetilmesi ile ilgili somut veriler de sağlar. Çalışanların bildiğini, algıladığını “zannettiğimiz” bir çok konunun aslında arzu ettiğimiz gibi olmadığını görmek belki ilk anda şaşırtabilir ama aslında bunu bir fırsat olarak değerlendirmek gerekir
İtibar Yönetimi, Mediacat yayınları, 2006; sa:66

Kurumsal itibarınızı nasıl yöneteceksiniz?

Eğer, kurumsal itibarın yönetilmesi konusunda bir yol haritasına ihtiyaç duyuyorsanız, bunu içinde bulunduğunuz ve yönettiğiniz şirketin kurumsal sistemleri içinde görmelisiniz. 50 kişilik bir gömlek atölyesi ile, üç ayrı coğrafyada kurulu tesislerde 7000 kişi çalıştıran lastik üreticisi şirketin yol haritaları birbirinden çok farklı değildir.
Kurumsal itibar süreçlerinde değinildiği gibi her şey, şirket sahibinin veya en üst düzey yöneticisinin kurumsal sistemlere “itibarla” ilgili bir gündemin taşınması için vereceği bir kararla başlayacaktır. Topyekûn itibar seferberliğine başlamadan önce küçük adımlarla alıştırmalar yapmak konunun hem daha iyi anlaşılması hem de günlük yaşamla kolayca ilişkilendirilmesi açılarından yararlı olacaktır. Bu çerçevede yapılacak çalışmalarda ilişki ve iletişimin planlı olarak yönetilmesi kısa bir süre içinde somut sonuçların alınmasını da sağlayacaktır.
Unutulmamalıdır ki; kurumsal itibarın yönetilmesi yeni bir yatırım, yeni bir teknolojik harcama, olmayan bir şeyin icad edilmesi değildir. Kurumsal sistemlerde zaten var olması gereken bir husustur! Ancak, “önce para kazanalım tutkusu” zaten var olması gereken unsurları ara sıra devre dışı bırakmaktadır! Örneğin, ithalattaki tıkanıklık nedeniyle gelmeyen hammaddenin derdine düşmüş bir ithalat müdürü çare olarak “rüşveti” öngörüp bu tıkanıklığa çözüm üretiyorsa doğal olarak kurumsal itibarı sıkıntıya sokmaktadır. Çünkü, üç beş gün sonra sorulduğunda; “onlar rüşvetçi şirkettir” yaftası yapıştırılacaktır.
İtibar Yönetimi, Mediacat yayınları, 2006; sa:84