Yeni Bir Kurumsal Karakter Tanımlamanın Tam Zamanı

Bloomberg Businessweek Türkiye Covid-19 ve İtibar konusu ile ilgili görüşlerimi yayımladı. Serdar Turan imzasıyla yer alan yazıyı aşağıda paylaşıyorum.

İçinden geçtiğimiz dönem, şirketlerin itibarını doğrudan etkileyen dinamikleri içinde barındırıyor. İtibar ve iletişim, bu dönemde hem korunması hem de güçlendirilmesi gereken kaslar. Bu alanın duayen isimlerinden Salim Kadıbeşegil, bu dönemde kurumların ve liderlerin itibar konusunda nasıl bir strateji izlemeleri gerektiğine dair görüşlerini Bloomberg Businessweek Türkiye’yle paylaştı.

İçinden geçmekte olduğumuz COVID-19 döneminde şirketlerin itibar konusunda nasıl bir sınav verdiğini düşünüyorsunuz?

COVID-19 döneminde şirketlerin nasıl bir itibar sınavı verdiklerini değerlendirmek için önce sınav sorularına bakmamız lazım… Sürecin farklı aşamalarını değerlendirdiğimizde her biri kendi içinde öncelik olarak değerlendirilebilecek temel göstergeler sanırım şunlar olabilir:

Önce sağlık! Salgınla birlikte çalışanlara ve ailelerine nasıl bir güvence sağlandığı, bunun takibinin nasıl yapıldığı, hangi önlemlerin alındığı burada çok önemli. Tedarikçilerde, bayilerde, iş ortaklarında durum ne? İş hayatının bu dönemde ön plana çıkarttığı evden çalışma, toplantıların internet ortamına aktarılması ve teknoloji tabanlı diğer genel yaklaşımların dışında sağlık sorunu yaşayan çalışanlara şirketler hangi imkanlarla destek olmuştur? Ailelerine nasıl el uzatmıştır? Test, tedavi ve sağlık kurumları ile olan iletişim ve ilişkilerde devrede midir? Bu çalışmaların reaktif/proaktif yapılıp yapılmadığı itibarla çok yakından ilişkilidir.

Sağlık konusunun hemen yanı başında iş güvencesi duruyor. Devletin yansıttığı birtakım paketlere ek olarak şirket kendi öz kaynakları ile iş güvencesi konusunda kalpleri ferahlatabilmiş midir? Bir takım maddi kayıpların takviyesi veya farklı destekler devrede midir?

Çalışanlarla düzenli, doğru zamanlamalarda, açık, şeffaf iletişim yönetimi bir başka sınav sorusudur. Bu iletişimin tek değil, iki yönlü olması böylesine kaotik durumlarda daha da anlamlıdır. Çalışanların geri bildirimleri, izlenecek yol ve politikalara ışık tutabileceği gibi kendilerini önemli ve değerli hissetmeleri de duygularını okşayacaktır.

Tedarikçiler, bayiler ve iş ortakları ile kesintisiz iletişim yine çok önemli bir göstergedir. Birbirlerini önemsiyor, dayanışma, özveri ve önceliklerini samimiyetle anlıyor olmanın ortaya çıkaracağı sinerji kısa vadeli birçok sorunun üstesinden gelmenin çözümü olabilir.

Finans politikalarındaki öncelikler ve yönetilme tarzı yine bir itibar göstergesi olarak karşımıza çıkacaktır. Bu konuda her bir kararın arkasında adil, etik, sorumlu, şeffaf ve hesap verebilirlik ilkeleri ile donatılmış davranışlar olması, şirketlerin güvenilirlikleri ve saygınlıkları, yani itibarları ile çok yakından ilişkilidir.

Üretim nasıl devam edecektir? Her ne pahasına olursa olsun üretim süreçlerinin devam ettirilmesi mi söz konusudur yoksa yaşanmakta olan dönemin özellikleri dikkate alınarak ve insan ve çevre sağlığı ön planda tutularak yeni bir üretim planlaması mı yapılmıştır?

Geleceğin nasıl tasarımlanacağı ise tam bir muammadır. Bu, tamamıyla şirketin kontrolünde olan bir konu değildir. Belki yeni iş modelleri benimsenecektir. Belki yeni iş alanları söz konusu olacaktır. Belki külliyen başka bir şirkete dönüşmek gündeme gelecektir. Belki (temenni etmiyoruz tabii) şirket varlığını sona erdirecektir. Her ne olursa olsun şu anda herkesin önünde bir kristal küre vardır ve bir gelecek tasarımı okuması yapılmaya çalışılmaktadır.

Bu dönem nasıl bir dönüşüm ortaya çıkarır?

Öncelikle COVID-19 döneminin bir “kriz” değil, “kaos” olduğu tespitini dikkate almamız gerekiyor. Bu tespiti yapmanın neden önemli olduğunu bir yazımda açıklamıştım:

Toz bulutu kalktıktan sonra yeni bir yaşam tarzına gözlerimizi açacağız. Bu nedenle yarının dünyasındaki yerimizin ne olacağını bugünlerde tasarlamamız lazım.

11 Eylül’ü hatırlayalım. İkiz kulelere çarpan, Pentagon’a düşen ve Beyaz Saray’ı hedef almışken açık araziye düşürülen uçakların yol açtığı travma sadece ABD’de değil, tüm dünyada travmatik bir etki yarattı ve herkesi paranoya toplumunun bir parçası haline getirdi. Yaşamın kaldığı yerden başlamadığının en önemli göstergeleri arasında havaalanlarından alışveriş merkezlerine kadar uzanan yaygın bir güvenlik kontrolü sistematiğinin hayatımıza girmiş ve telefon görüşmelerimizden elektronik posta iletişimize kadar özel hayatımızın tamamının “güvenlik” adına devlet kurumlarının denetimine geçmiş olmasını sayabiliriz. Teknolojinin toplumları demokratikleştireceğini zannederken Büyük Birader’in gözetimi altında bulduk kendimizi.

COVID-19’un 11 Eylül’le kıyaslamasında çarpan etkisi çok daha yüksektir. Zengini fakiri eşitleyen, tüm dünyayı “mülteci” statüsüne sokan, dünyanın dört bir tarafında her kesimden tüm insanları getto yaşamı ile tanıştıran Korona virüsü doğal olarak yaşamın tüm alışkanlıklarını etkileyecektir. Aslında en az Korona virüsü kadar tartışılması gereken nükleer tehdidi, küresel ısınmanın yol açtığı ve daha açacağı gıda, su krizlerini ve adını henüz bilmediğimiz başka salgın hastalıkları unutmuş görünüyoruz! Oysaki onlar yedek oyuncu olarak saha kenarında ısınıyor. Uzayı kirlettik. 4 bin 900’den fazla uydu aktif durumda ve dünyanın yörüngesinde kullanım ömrünü tamamlamış 20 binden fazla uydu ile dönüyorlar. Uydu parçaları serseri mayınlar gibi aralarında. Her an internet sistemlerinin kumanda edildiği uydulara çarpabilirler ve yeryüzü aylarca internetsiz kalabilir. Bunun yaşamı nasıl kilitleyebileceğini henüz bilim kurgu romanları bile çözemedi!

İnsanlığın geleceğini tehdit eden bu bilimsel gerçeklerin karşısında çözüm odaklı olabilmemiz için başta sivil toplum kuruluşlarına ve yerel yönetimlere en az devlet kurumları kadar önemli görevler düşmektedir. Şirketler, bu oluşumun doğal aktörleridir ve olmalıdırlar.

Yarını bu anlamda planlamamız ve bunu itibara dönüştürebilmemiz için bugünlerde iki önemli girdiye odaklanmamız gerektiği kanaatindeyim: İş yapma biçimimizi oluşturan alışkanlıklarımızın yansıması olan kültürümüz ve bunları nasıl yaptığımızın hammaddesi olan değerlerimiz. Bu dönem çalışanlarımız, tedarikçilerimiz, bayilerimiz ve iş ortaklarımızla birlikte kafa kafaya vererek yeni bir kurumsal karakter tanımlamanın tam zamanıdır. Bu karakter haliyle itibarımızın çıktısı olarak kurumsal markamıza dönüşecektir.

Böylesi bir dönemde iletişim stratejisini nasıl kurgulamak ve sürdürmek gerekir?

Bu tür dönemlerde kesintisiz iletişim çok ama çok önemlidir. Tabii ki iletişim içeriğinin güvenilirliğinin sorgulanacağı dikkate alınmalı ve dezenformasyon tuzağına düşmemek için konular şeffaf ve doğruluğu tartışılmayacak kapsamda yönetilmelidir. Ama en önemlisi şirketlerin empati yapabilmeleri. Paydaşların düşünce bulutlarının içinde süzülen soruları yakalamak ve sorular daha sorulmadan cevapların iletişimini yapmak güvenilirliği destekleyici bir çözümdür. Şirket hiyerarşisinin farklı katmanlarında beklentilerin farklı olması çok doğaldır. Bu beklentilerin tümüne cevap yetiştirmek yerine ortak konuların belirlenmesi ve bu konularla ilgili içeriğin o an yönetilmesinin gerekliliğine yönelik bir ikna süreci tercih edilmelidir.

İletişim yönetiminde dikkat edilmesi gereken bir husus da farklı paydaşların farklı iletişim alışkanlıkları olabileceği gerçeğidir. Örneğin herkes Whatsapp kullanmıyor olabilir. Hatta internet kullanım becerileri sınırlı olabilir. İletişimi yönetenlerin bunları dikkate alması gerekir. İletişim zamanlamasında sözcülerin “itibarı” her zamankinden daha önemlidir. Bir diğer önemli husus da geri bildirimlere açık olunması ve iki yönlü iletişimin teşvik edilmesidir.

Bir makalenizde liderlerin üç görevi olduğunu vurgulamıştınız: Yarını tasarlamak, insan kaynağını ve itibarı yönetmek. Bu dönemde CEO’ların bu görevleri nasıl evriliyor? 

1980’lerden bu yana bazı şeylerin olması gerektiği gibi gitmediğine dair yaygın olarak kabul gören bir düşünce bulutu vardı kafamızın içinde. Ancak dönüşümün ne yönde olması gerektiğine dair öngörümüz yoktu. 1980’ler hepimizin bildiği ve birçoğumuzun bir parçası olduğu “yuppiler” döneminin simgesiydi. Yani “paradan para kazanmanın” iş modeli olarak kurumsallaştığı yıllar… Bizi 2000’lerde finans toplumu haline getiren bu model ciddi iş kazalarına da neden oldu. 1990’lardaki Uzak Asya borsa krizleri, 2001 Enron ve 2008 küresel finansal krizleri ilk akla gelenler. Finans toplumunun yarattığı ve şirketlerin üç aylık bilançolarla nefes alıp verdikleri “yapay memnuniyet” süzgecinin CEO maaşlarına endekslendiği bir ortamda itibar tabii ki kimsenin umurunda olmadı!

COVID-19’dan kısa bir süre önce dünyanın en önde gelen iş gruplarından Business Roundtable (19/08/2019) “amaç” meselesini kökten değiştirecek bir bildiri yayımladı. Dünya ekonomisinde söz sahibi 200 CEO’dan 187’sinin (kalan 13 tanesi neden imzalamadı, bilmiyoruz) imzası ile yayımlanan bildiride “hissedar dışındaki diğer paydaşların menfaatlerini merkeze alan” bir şirket amacını benimseyeceklerini duyurdular. İşte bu yaklaşım, bir CEO’nun asli üç görevinin tanımına giriyor. Tasarlayacakları “yarın” sadece kendilerinin değil, tüm paydaşlarının yarın nerede olacaklarıyla, çalışanların bu anlamda katılımcılıklarını teşvik etmek ve yarattıkları değerin simgesi olan kurumsal markanın itibarını toplum merkezli bir iş modeli ile sürdürülebilir kılmakla ilgili.