Krizler Çarşısı

İstanbul Aydın Üniversitesi PR Atölye dergisi 4. sayısı için yazdığım “Krizler çarşısı” yazısını aşağıda bulabilirsiniz.

 Krizler hayatın rutin akışını bozan her şeydir. Tanımlanmış süreçlerin faydasız kaldığı durumlardır. Yetki ve sorumlulukların el ve şekil değiştirmek durumunda olduğu ortamlardır. İşin daha da kötüsü, bunlar yaşanırken deneyimlenenin bir “kriz” olduğu gerçeğinin farkına varılamaması nedeniyle kriz içinde başka krizlerin doğmasına neden olunan ortamlardır.

Kurumlar zaman zaman “kriz çarşısını” ziyaret ederler! Bu çarşıda kendi “aymazlıklarından” kaynaklanan krizler bulabilecekleri gibi, kendi iradeleri dışında gelişen durumlar nedeniyle de kriz yaşayabilirler. Örneğin ekonomik krizler.

“Şirketler ve markalar açısından ekonomik krizin karşılığı “pusulanın kaybolmasıdır”! Hayat normal devam ederken, rekabet sizi bir yerlere sürüklüyor ve siz güvence altında kalabilmek için avucunuzun içinde bir pusula ile akşamları rahat uyuyabiliyordunuz. Ama, krizler olağanüstü dönemler ve yarın sabah hangi sürpriz ile uyanacağınızı bilemezsiniz. Çünkü pusula bir yerlerde düşmüştür veya artık size ait değildir!”

Ama bazı krizler vardır ki bunlar şirketlerin DNA’larının işlerine yansımasının bir sonucu olarak önümüze gelmiştir:

“Yıllar sonra gördük ki iklim krizinin baş sorumlusu olan petrol şirketleri sorunu 1970’li yıllardan bu yana biliyorlarmış! Bilimsel raporları sumen altı etmemişler, halının altına da süpürmemişler, uzay boşluğuna havale etmişler! Dahası baş kirleticilerin oyun kurucusu olan ABD hükümeti de bu raporları biliyormuş! Aynen tütün endüstrisinin ana oyuncuları gibi on yıllarca “inkâr” politikaları ile gerçeklerin halktan gizlenmesi için özel bir çaba harcamışlar. Halkın gerçeklerle buluşmaması için lobi ve PR şirketlerine milyonlarca dolar akıtmışlar.”

Sırf bu yüzden şirketler bir sektörün ve mesleğin itibarını da krize sürükleyebilirler. Bugün dünyada halkla ilişkiler sektörünün itibar kaybetmesinin nedeni de geçmişte işleri şirketlerin itibar yönetimlerine “akıl vermek” olan sektörün para kazanmak uğruna sektörün adının kirlenmesine neden olan uygulamaları görülebilir.

“Plastik, karbon, cam, su ayak izi meselemizin özünde aslında “ahlak ayak izimiz” olduğu gerçeği ile nedense yüzleşemiyoruz. Örneğin, petrol üreticilerinin gerçekleri toplumdan kaçırmak için “kullandığı” PR şirketleri nedeniyle literatüre “Polluted PR” (Kirli PR) diye bir kavram girdi! İletişim sektöründeki birkaç şirketin para kazanmak uğruna tüm PR camiasının itibarını kirletmeye ne hakları var gibi bir sorudan yola çıkarak sorgulama yapmamızın anlamsızlığı ortada! Çünkü “birkaç çürük elma” meselesi değil bu! İnsanlığın geleceğinin tehdit altında olduğunu bile bile “günü kurtarmak” uğruna mesai harcamak ahlaken de izah edilebilecek bir şey değil.”

Aslında temel sorun şirketlerin “değerlerini” nasıl belirlediği ve hayata nasıl geçirdiğinde düğümleniyor. Örneğin iklim krizi insan elinden doğma bir sonuç. Ama tüketim alışkanlıklarımız ve bunları tetikleyen üretim bu sonucu yüz yıla yakın bir süre görmezden geldi. Şimdi işin içinde nasıl çıkacağımızı bilmiyoruz. Ama değerler meselesi bu öngörü ile şirketlerin anayasayı olsa idi bugün farklı bir dünyada yaşıyor olabilirdik.

Bir yazımda bu konuya şöyle değinmiştim:

“Günümüzde şirketler kurumsal değerleri ile ilgili sıkıntılar içindedir. Önce bu değerleri nasıl belirleyecekleri ile ilgili metodolojik bir açmaza saplanmaktalar. Burayı aşabilseler bile değerlerin tanımlanmasına ve ifade edilmesinde bir tutarsızlıkla karşı karşıya kalınmakta. Durum böyle olunca “çok doğru, isabetli ve olması gereken değerler” kurumsal yapıya yakıştırılsa bile bunlar “kültürel uyum sorunu” yaşamakta ve böylece yazıldığı yerde kalmaktadır. Süreçlere, kararlara ve davranışlara yansımamaktadır. Bunların sonucunda da insan kaynaklarından, tüketicilere, medyadan, tedarikçilere kadar hemen her paydaşta itibar riskleri ile boğuşmaktadırlar!”

Sözün özü:

Kurumsal değerler bir dekoratif obje veya aksesuar değildir. Bir pusuladır. CEO’ların “yemin sertifikasıdır”! Çalışanlar şirket yöneticilerinin kararlarının ve davranışlarının bu değerlerle ne kadar uyumlu olup olmadığını göz ucuyla takip etmektedirler. Yani rol modelleri şirketi yöneten kadrolardır. Yöneticileri kurumsal değerleri günlük akışın içinde dikkate alıyorlarsa, almıyorlarsa başka sonuçlar karşımıza çıkar. Bilanço makyajı yapılacak mı, üretim aksamaması için gümrükte bekleyen hammaddenin hızlı çekilmesi için bir “girişimde” bulunulması gerekecek mi, etik olmayan davranışı şikâyet eden bir çalışana caydırıcı ceza verilecek mi, ekilebilir araziye fabrika dikilecek mi, atıklar nereye boşaltılacak, tedarikçilerin ödemesi gününde yapılacak mı, rakiplere bel altı vuruşlar yapılacak mı, kadınların yönetimde eşit temsili sağlanacak mı gibi soruların cevapları hep kurumsal değerlerin içeriğinde saklıdır. Yani “pusuladır”. Reçete ise kurumsal değerlerin kurumsal politikaların içeriğinde yer alır. Birçok şirkette görüldüğü gibi “süreçlerde” değil! Süreçler “talimatlardır”. Yani bir hiyerarşi vardır; kültür ve değerlerden başlayan, politikalarda kendini bulan ve süreçlerle ete kemiğe dönüştürülen.

Eğer şirketlerin CEO’ları kurum kültür ve değerlerinin takipçisi ise “değerler değere” dönüşür!

Krizler çarşısında uğramadan yaşamı idame ettirmenin yolu buradan geçiyor. Her kriz kendi içinde fırsat yaratabilir yaklaşımına güvenebiliriz ama “hasar bırakmayan kriz” de yoktur. Bu hasarın da ileride karşımıza nasıl bir fatura ile çıkacağını bilemeyebiliriz.