Markalar Vaat Eder İtibar Kazanılır!

Kasım 2019’da İstanbulda gerçekleştirilen PERYÖN Kongresindeki sunumumum arkasındaki görüşlerimi buradan paylaşmak istedim.

Günümüzün ana performans göstergesi haline gelen “itibar” tutarlı, toplumsal duyarlılıkları kapsayan, sürdürülebilirlik niteliği olan kurumsal davranışların karşılığında o kurumun paydaşları tarafından atfedilen bir olgudur. Bir diğer deyişle, şirketler “ben itibarlı olacağım” iddiası ile proje yönetip itibarlı olmazlar! Kültür ve değerler üzerine inşa edilen bu kavram bir proje değil felsefedir. Ürün hizmet kalitesinden, müşteri memnuniyetine, çalışanların niteliklerinden ve iş ortamından tedarikçi ilişkilerine, üretim teknolojisinden kamu otoriteleri ile olan ilişkilere kadar çok geniş bir ilişki ve iletişim yumağında kurumların işi nasıl yaptıkları ve yönettikleri onların itibarını doğrudan etkiler. Şirketler bu ilişkileri kötü yönettikleri için batabilirler, yok olabilirler. Ya da, iyi yönettikleri için günün birinde 100. yıllarını kutlama hazırlıklarına başlayabilirler.

Dolayısıyla kurumların paydaş açılımı sadece müşteri ve tüketicilerle sınırlı değildir. O Kurumun varlık nedenine dokunan “herkes” bu anlayışın kapsama alanındadır. İşlerin bu şekilde yönetilmesi bizi “kurumsal marka” kavramına taşımaktadır. Yani bu felsefenin günlük yaşama uyarlanması ile ilgili temel göstergelerin politika ve süreçlere dönüştürülmesi ve bunun sonucunda ortaya çıkacak performansın ölçümlenmesi meselesine…

Kurum itibarına uzanan süreçte o kurumda çalışan herkesin sorumluluğu ve rolü vardır.  Dahası, bayiler ve tedarikçiler de bu zincirin halkalarıdır.

Sonuçlar uzun vadede gelebilir ve bir dikkatsizlik sonucu her şey “sil baştan” olabilir!

Markalar dünyasında durum biraz farklı.

Her şeyden önce markalar yoğun rekabet ortamında daha kısa vadeli sonuçlara odaklanmak durumundalar. Performans göstergeleri; adet, kârlılık, ciro, pazar payı gibi kavramlardır. Bu nedenle ve bu amaçlar için “vaat” ederler. Vaatleri ile rekabet etmektedirler. Bu vaatlerin arkasının dolu olup olmaması ancak deneyimlerden sonra anlaşılır. Öncelikli paydaşları tüketicilerdir. Diğer paydaşların duyarlılıkları tüketicilerin önünde değildir. Algılarla pazarı yönetmek ve bu algıları şekillendirmekle ilgili bir misyonları vardır. Çünkü “algılar gerçektir” saptaması onlar için yeterlidir. “Ben daha beyaz yıkarım” ile “benimki daha sütlü”, ya da “ancak benimle mutlu olabilirsin” vaatleri mutlaka bir yere tutunmak zorunda değildir. Hatta Reklam Özdenetim Kurulu’ndan uyarı gelene kadar rakipleri küçümsemek, azımsamak veya onları yerin dibine batırmak bile oyunun kuralları arasındadır. (Hatta buna yaratıcılık bile diyebiliriz)

Markalar vaat Etmek Zorunda (mı)

Geçtiğimiz aylarda yaşanan “Zilli ve Sally” biraları aslında markaların vaat ettiği ve itibarın kazanılarak elde edilmesi gereken bir durum olduğunu ortaya koyan örnek olay olarak tarihe geçti. Toplumun duyarlılıklarını dikkate almadan verilen bu marka isimleri bir anda bunları üreten şirketin itibar krizine dönüştü. Sonrasında üretici şirket marka vaatleri nedeniyle kaybettiği itibarını geri kazanabilmek için yoğun bir çalışma bir çalışma başlattı.

ABD’de Purdue ilaç şirketi iflas etti. Ürettiği OxyContin markalı ağrı kesicilerin uyuşturucu bağımlılığına neden olmasını uzun yıllar umursamadı. Kullanıcılardan gelen uyarıları dikkate almadı. Sonuçta açılan davalarda talep edilen tazminat tutarı 12 milyar dolara ulaştı ve şirket iflas başvurusunda bulundu. Oysaki markası “en etkili ağrı kesici” vaadi ile piyasadaydı!

Markalar vaatlerini tutturamadıkları için yok olup gidebilirler. Ancak bazı “vaatler” onları üreten şirketinde tarih sahnesinden yok olmasına neden olabilir.

Dijital dünyanın konumuzla en önemli ilişkisi “ne” yaptığımızın değil “nasıl yaptığımızın” saniyeler içinde dünyanın dört bir tarafına doğru veya “yanlış” olarak aktarılabileceğinde saklı. Eğer “ne” yaptığımızı anlatmak kadar “nasıl” yaptığımızı yeterince ve ikna edici olarak anlatamamışsak “yanlışların dünyasında ‘bir” numara olmamız” kaçınılmaz görünür.

Dijitalleşmenin içinde değerler dünyasında da bir dönüşüm yaşanıyor; hesap verebilirlik. Önümüzdeki dönemin en önemli kavramı haline gelmekte olan hesap verebilirlik aynı zamanda itibar yönetiminin de omurgası olmaya aday.

Dijitalleşmenin bu kadar yaygın olmadığı dönemlerde şirketler “raporlarla” bu işi geçiştiriyorlardı. Finansal raporlar, sosyal sorumluluk raporları, sürdürülebilirlik raporları, çevre uyum raporları gibi isimlerle ve bu başlıklar altında değerlendirilebilecek çalışmaları paydaşlarına dağıtıyorlardı. Dijitalleşme ile bu raporlara “itibar” edilmez oldu! Çünkü bu raporlarda yazılanların satır aralarındaki bilgiler zaten kendiliğinden kamuoyunun gündemine düşmeye başladı. İş o nedenle “ne” yaptığımızdan çok “nasıl” yaptığımızı” hesap verebilirlik anlayışı içinde paylaşmamışsak itibar risklerimiz o oranda yükseliyor.

On-line itibar yönetimi adı verilen ama aslında itibar felsefesinin araçlarından biri olmanın ötesinde bir anlam taşımayan kavram kurumsal markanın “neyi-nasıl” yaptığını anlatma ve aktarma araçlarından sadece bir tanesi. Dijital dünyanın dışında da her şeyi doğru ve düzgün yapmalıyız ki on-line ortamda yapacaklarımız anlam kazansın.

Bu kavramlar son 30 yılın değerleri içinde ön sıralara çıktı. Daha önce yok muydu? Tabii ki vardı. Ancak toplumsal duyarlılık bu konularda henüz yeşermemişti. Bu kavramların günümüzde itibar ile ilişkilendirilmesi şu açıdan da önemli; on yıl sonra hayatımızda yer alacak olan “başka” bazı kavramlar ön sıralara yerleşecek bunlar biraz daha arka plana girecek.

Kültür, Değerler ve İtibar…

İtibarın değerler üzerine inşâ edilen bir felsefe olduğu gerçeğinden hareket edecek olursak reçete “küresel değerlerin” içinden geliyor. Sonra bunlar “yerel” değerlerle harmanlanıyor ve şirketlerin politika ve süreçlerine giriyor. Eğer işin içinde küresel değerler yoksa zaten orada itibardan pek söz edilemez. Etik, hayvan hakları, sürdürülebilirlik gibi başlıklar dikkat edilirse küresel değerlerdeki reçetede yer alıyordu.

İtibar her koşulda vardır. Olumlu/iyi itibar olabileceği gibi olumsuz/kötü itibar da vardır. Şirketlerin bu konudaki doğru/yanlış cetveli duvarlarına astıkları “vizyon-misyon-değerler” ifadelerinde gizlidir. Bu ifadelerin günlük yaşamda karşılığı var mıdır? İşi yaparken ve yönetirken duvarlarda asılı olan “değerler” işin içinde midir? İtibarın ölçümlenmesinde kullanılan tek kıstas bu “değerlerdir”. Eğer bunlar küresel anlamda karşılığı olan ifadeler ise ve şirketin politika/süreçlerine bu şekilde girmişse, şirketi yönetenler de bunları bir “checklist” gibi kullanıyorlarsa endişe edecek bir şey yoktur.

Bu anlayışla ürün markalarını yöneten şirketler doğal olarak marka vaatlerinde hesap verebilirlik ilkesinin önemi ve tüketici beklentilerini bu anlamda karşılama konusuna daha özenli olacakladır. Verilen sözlerin arkasında durulması, sorunlara çözüm odaklı yaklaşılması, memnuniyetsizlik durumlarında tüketici ile empati yapılması gibi hususlar itibar yönetimi sürecinde markaların o kuruma vereceği katkılar olarak değerlendirilebilir.

Aslında bunların toptan çözümü şirketlerin “itibarını” değil “itibar yönetimi performanslarını” ölçmekten geçiyor. Uluslararası araştırmaları da dahil edersek itibar yönetimi performansını belirleyen temel  9-22 kriter var. Her şirketin üzerinde iyi çalışılmış bir sosyal ortak (paydaş) haritası varsa, bu paydaşlar nezdinde düzenli olarak şirketin itibar yönetimi performansını ölçmek marka tarafı olsun, kurumsal taraf olsun net bir fotoğrafı karşımıza koyar. Şirketi yöneten kadroların da yıllık performanslarını (APG) bu verilerin ışığında değerlendirdiğinizde geriye pek fazla sorunlu alan kalmaz.

Rekabet ortamının acımasızlığı içinde markalar bu hususları ayaklarına vurulmuş prangalar gibi algılayabilirler. Onları hedefe bir an önce varmaktan alıkoyacak davranışlar olarak da değerlendirebilirler. Ama markalar çöplüğüne baktığımızda bir zamanların pazar lideri olan markaların toplumun değişen değerlerini zamanında keşfedemedikleri gerçeği ile karşılaşırız. İtibar yönetimi performansının düzenli ölçümlenmesi en azından şirketleri ve markalarını bu risklerden korutacak “erken alarm” sinyali gibi değerlendirilebilir.

“İtibarınızı yönetmekten daha önemli bir işiniz var mı?” sorusu ile başladığım itibar yolculuğumda her konumdaki şirket için başlangıç noktası bu konunun onlar için ne kadar yaşamsal olduğu ile ilgili kararlarıdır. Birinin bir diğerine karşı önemli bir avantajı olduğunu düşünmüyorum. Eğer aile şirketleri soyadlarını kurumsal marka yapmışlarsa bu konuda belki biraz daha hassasiyet vardır denebilir ama günün sonunda önemli olan kurumsal markanın nasıl yönetileceğinde kitleniyor.

Halka açık şirketlerle halka açık olmayanlar arasında da bir değerlendirme yapılabilir. Halka açık şirketler zaten itibar yönetimi ile ilgili yazılı ve yazılı olmayan “her şeyi” gündemlerinde tutmak zorundadır. Ama aynı şeyler halka açık olmayan şirketler için de geçerli. Çünkü her iki konumda bulunan şirketlerin baş denetçileri artık “tüketiciler” oldu. Bu nedenle, tüketicinin sadece kaliteli ürün ve hizmet konusunda değil; başta toplumsal sorumluluklar, çevre ile uyumlu hammadde, etik tedarik süreçleri, çalışan markası gibi konular ne halka açık olmanın ya da olmamanın sınırları içinde ne de aile ya da kurumsal şirket olmanın…

İtibar yönetimi bir anlamda kurumsal itibarı yücelten öykülerden oluştuğu için küçük, önemsiz gibi görünen bir karar, bir davranış, bir politika gün gelir on yıllar boyu devam eden bir öykü haline dönüşebilir. Bu öyküde adı geçen şirkette çalışanlar içinde oradan gurur duyma vesilesi olur.

Günümüzde her karar bizi “etik” yol ayrımına getiriyor. Özellikle kapitalizmin gelir dağılımındaki adaletsizliği “baş tacı” yaptığı ve bunun sonucu olarak da “parayı” bir değer haline dönüştürdüğü 20. Yüzyıl insanlık tarihinin yüzü en kara dönemi olarak hatırlanacak. Eski Roma’da, antik Yunandaki “etik” tartışmaları hep bugünlerde sonuçlarını yaşamakta olduğumuz tartışmaları gündemine alıyordu. İş dünyasında itibarı zedeleyen, yok eden durumlara baktığımızda arkasında “etik yetersizlik” olan örnekleri görürüz.

Sürdürülebilir başarı ne oranda “insan odaklı” olduğumuzla ilgili bir şey. Sadece kendi coğrafyamızda değil, küresel ölçekte insan meselesini hayatımızın ve işimizin içinde nerede görüyoruz? Neresinden tutuyoruz? İnsan odaklı düşünmeye başlamak beraberinde başarıları ve bunların sürdürülebilirliğini de getiriyor.

İş hayatının kısır döngüsünü (üret-sat-kazan) aşabilecek vizyondaki yöneticiler şüphesiz fark yaratıyorlardır. Bu farklar birlikte çalıştıkları insanların kariyer yolculuklarını bu yöneticilere teslim etmesi gibi bir sorumluluğu da beraberinde getiriyor. Bu tarz yöneticilerin sürdürülebilir başarıda ki tılsımı iletişim ve ilişki yönetimindeki becerilerinden gelmektedir. Açık, samimi, dürüst ve bunlar kadar önemlisi “doğru zamanlamada” bunların yönetilebiliyor olması “başarının” anahtarı olarak karşımıza çıkıyor.

Bir de kritik soru; kimin nezdinde başarı? Bu sorunun cevabı sürdürülebilir başarıya aday yöneticilerin kendilerine sormaları gereken ilk sorudur.